第21届世界石油大会期间，作为大会参与者及“创新和技术在推动石油工业发展中的作用”分论坛副主席，我深刻感受到在油气工业深刻变革时代，各油气企业必须有强烈的求变意识和创新能力，才能真正赢得尊重和发展。

油气行业最大变化是近些年常规油气资源勘探开发难度越来越大，2013年和2014年勘探发现成功率创历史新低，勘探开发正快速全面转向“深、低、海、非”等新领域。这就意味着未来油气发展需要不同于传统的常规油气勘探开发的技术、管理和生产方式。

在巨大挑战面前，无论是国际石油公司、国家石油公司还是独立公司，都对这个变革可能带来的影响做了大量前期研究和准备工作，对公司发展理念、战略、业务模式、内部管理、技术创新等开始进行必要调整和深刻的变革，以期通过创新在新领域取得有重大经济价值的、能保证长期可靠供应的新的油气资源。他们在新形势下的调整，对我们具有重要的启发意义。

思考一：资源劣质化加剧的新时代，必须以理念创新引领发展模式创新和管理创新，学会借力发展，把传统优势转化为竞争优势，从而实现可持续发展。

在严峻挑战面前，从单打独斗到互借优势、抱团过冬，创新合作成为油气行业新时期发展主题。

以埃克森美孚为代表的国际石油公司，当下越发重视与资源国油气公司、国家石油公司、独立石油公司之间的合作，充分利用对方的技术、人力、政治等各方面资源，实现自己在资源地或者是主要市场、区域的发展目标。对油公司来说，这种合作也是降低投资风险的一种手段，其关键在于选择一个符合自身发展战略的合作伙伴，同时确定双赢合作模式。

对油服公司而言，发展模式正由过去注重专业化发展，到在专业领先基础上的综合一体化发展。同时，各油服公司和油公司建立起更加紧密的战略联盟，从技术前期投入到应用再到最后经济利益共享，两者的合作不断深入。尽管油气勘探开发难度越来越大，市场服务竞争日益激烈，成本压力很大，但因为世界大油服公司依靠其基于专业化的综合一体化服务能力和与油公司形成的提升价值和共享利益的新型的联盟关系，仍然能在石油技术服务领域占有强有力的竞争地位。

这些变化都是油公司和油服公司在新挑战新形势下的共同的战略选择。中国石油深化改革，既要学习借鉴世界大石油公司和油服公司发展模式，又必须深刻研究和认识油气企业发展的客观规律，结合自身情况，在机制、体制上和发展模式上大胆创新，从而为2020年全面建成世界水平综合性国际能源公司打牢基础。

对工程技术服务业务来说，中国石油就要通过体制、机制变革，扬长避短，把专业化发展和综合一体化这种历史传统上的发展模式，真正变成市场竞争中的比较优势。变革既要保证每个技术环节、每个专业单独技术的发展，从而保证技术创新的活力；又要通过体制、机制的手段，使得我们的油公司和服务公司一起服务于公司专业链完整的综合优势，并把这种优势变成市场竞争力和内在发展动力。而这正是下一步集团公司体制机制改革里面需要认真研究解决的问题。

思考二：中国石油不仅需要创新的技术，更需要对技术创新方法和技术管理方式再创新，从而真正赢得“技术红利”。

历史上每一次油气峰值即将来临时，都因新技术“解放”一大批过去难动用资源，带来储量和产量不断提升。技术创新正不断改变着世界石油能源和经济版图。

正因为如此，不论是国际油公司还是油服企业，一直对技术创新资金投入和管理给予高度重视，并在不断提出需要解决的难题的同时，不断变革企业创新模式、技术创新的管理方式以及新技术的获取手段。例如，各企业在坚持自主超前技术创新研究的同时，通过新技术公司的并购、与大学共建研究中心等方式获取或共享新技术。最近有的公司为激励技术创新和加快新技术的应用转化，在企业内部建立了技术创业“孵化器”，鼓励科研人员与公司共同建立专项技术创新中心，共享新技术应用所创造的经济价值。甚至，过去有竞争关系的技术服务公司之间也开始共同成立专项新技术的创新联盟等等。

相比较而言，中国石油在前沿技术创新，特别是超前技术储备方面，还有很大差距，对未来技术发展趋势分析跟踪研究的水平有待提高。另一个明显差距是，中国石油在解决勘探开发中一些现实瓶颈技术问题过程中，存在多头重复投资、投入总量很多但收效不大的现象。

这些都需要中国石油在科技管理体制上不断创新。石油工业在不同发展阶段，面临的技术挑战不一样，技术发展的内外部环境不一样，解决问题的方式方法同样需要不断变革。要有技术管理的持续创新，技术创新才能更有效，这也是下一步整个技术创新管理改革中应着力解决的问题。

此次世界石油大会上，信息技术彰显出强大的发展潜力。如何把信息技术和传统石油工业技术真正结合起来，是当前油气业务发展最廉价而又最高效的技术革命方式。

通过此次世界石油大会集中展示，我们发现，中国石油工业在信息技术和石油工业深度融合方面依然有很长的路要走。虽然，中国石油很早就意识到两者的结合，但结合程度和应用效果落后于西方公司，对数字化的利用尚停留在信息的基本功能上。对如何高效搜集、传递、共享数据，如何进行大数据分析处理从而科学高效地支撑决策等研究不够。

信息技术日新月异，中国石油要想获得物美价廉的“信息红利”，最关键的是自己要彻底转变观念、理念和管理方法，真正认识到创新管理的内在客观规律，不能用简单的生产管理或应用技术管理的方式去管理超前技术和颠覆性技术的创新。

思考三：只有真正适合且满足国际化业务发展的管理体制、机制，一批高素质的海外业务人才，有力支撑海外项目运作的一套完善的管理体系，有可以创造市场价值的高水平的标准、规范、流程，才真正拥有国际化灵魂。

中国石油21年海外发展收获颇丰，有目共睹。但此次大会上我们发现，许多晚于中国石油走出去的国家石油公司、国内企业，国际化脚步一点不比中国石油慢，甚至在国际化发展方面有很多地方值得我们借鉴。

这必须引起我们的警醒。和西方石油公司相比，我们的国际化之路还有多远？怎样在新的地缘政治格局下，在日益严苛的政府监管下，和快速变化的商业环境里求得更好发展？

对国内企业而言，国际化不是简单换个地方做事，而是要在一个个全新的大环境（法律、经济、政治、语言文化甚至自然环境等）里，按照全新的理念、标准、方式和要求，去做似乎曾经熟悉的业务，是这样一种全新的业务模式和发展方式。要做好国际业务，必须认识它的复杂性和特殊性，认真研究国际业务发展的客观规律，准确把握国际业务发展阶段特点，全面持续创新管理，才能不断提高企业的国际化水平，实现国际业务的良性发展。

以培养国际化雇员为例，公司和员工并非简单的雇主与雇员关系，而是能否应用公司的标准、规范、流程，把业务所在地有各种文化和教育背景的人尽快打造成符合公司业务要求的高素质的人才，让这些人成为全球海外业务的高级管理、技术专家。不仅为资源国技术发展和人才培养做出贡献，而且也必然会为公司海外发展赢得广泛社会支持和当地政府的帮助。斯伦贝谢就是靠着这点成为第一个成功打入俄罗斯市场的国外油服企业。

此外，对海外发展风险掌控力也是国际化能力的一把标尺。国际化是要从已知环境到未知环境做事，对未知环境越不了解、不熟悉，风险就越大。怎么样在“走出去”前充分研判风险？如何通过管理手段、业务发展模式最大限度规避风险、管理风险？不容否认的是，这正是国际化过程中，我们和老牌国际化大公司的较大差距之所在，而这些差距背后掩藏的是思想观念、管理、业务组织方式等的差异。

目前，集团公司国际化业务经过２０多年的高速发展后，正面临着一些新的挑战、困境和问题，究其原因，我认为还是缺乏对公司国际化发展的阶段性特点及国际业务发展的客观规律的认识。这就迫切需要各级管理者直面挑战，以全面深化改革的精神，加强学习，加深对中国石油建设世界水平综合性国际能源公司这个战略目标的深刻内涵的认识，转变观念、把握规律、大胆实践，通过深化改革尽快调整国际业务发展模式和管理方式，从而攀登海外油气业务发展新高度。(作者：李越强 为集团公司全面深化改革领导小组办公室副主任、工程技术分公司党委书记，记者薛梅采访整理）